Xung đột tại nơi làm việc hiếm khi bắt đầu bằng một cuộc tranh cãi. Thông thường, nó bắt đầu bằng cách mọi người diễn giải thông tin, hình thành ý kiến và đưa ra giả định về người khác. Hai nhân viên có thể tham dự cùng một cuộc họp, nghe cùng một cuộc trò chuyện và ra về với những kết luận hoàn toàn khác nhau. Người ta tin rằng một nhà lãnh đạo đã ủng hộ. Người còn lại tin rằng cùng một nhà lãnh đạo đã bị sa thải. Một nhóm xem bộ phận khác là hợp tác. Một người khác lại thấy nhóm đó khó làm việc cùng. Sau khi dạy mọi thứ từ lãnh đạo, nhân sự đến tiếp thị, tôi bị mê hoặc bởi tần suất các nguyên tắc tâm lý giống nhau xuất hiện trên các lĩnh vực hoàn toàn khác nhau.
Nhiều lý thuyết được sử dụng để giải thích hành vi của người tiêu dùng cũng giúp giải thích tại sao các mối quan hệ tại nơi làm việc trở nên căng thẳng và tại sao xung đột vẫn phát triển ngay cả khi không ai có ý định tạo ra nó. Hiểu được những động lực tâm lý tiềm ẩn này có thể giúp các nhà lãnh đạo cải thiện giao tiếp tăng cường sự hợp tác và giảm xung đột không cần thiết.
Lý thuyết bản sắc xã hội định hình xung đột nơi làm việc như thế nào?
Một trong những lý thuyết có ảnh hưởng nhất trong tâm lý học là Lý thuyết Bản sắc Xã hội, được phát triển bởi Henri Tajfel và John Turner. Lý thuyết này cho rằng con người tự xác định mình theo nhóm mà họ thuộc về. Tại nơi làm việc, những nhóm đó có thể bao gồm các phòng ban, thế hệ, trình độ chuyên môn, vị trí địa lý, cấp lãnh đạo hoặc nhóm dự án.
Nhân viên thường gắn bó chặt chẽ với nhóm của họ và có thể vô tình nhìn nhận những người bên ngoài nhóm của họ một cách khác biệt. Chẳng bao lâu, nhân viên bắt đầu đưa ra giả định về toàn bộ nhóm người dựa trên kinh nghiệm hạn chế. Những giả định đó có thể tạo ra những rào cản khiến việc hợp tác trở nên khó khăn hơn và góp phần hình thành tâm lý “chúng ta chống lại họ”.
Xu hướng xác nhận thúc đẩy xung đột tại nơi làm việc như thế nào?
Thiên kiến xác nhận xảy ra khi mọi người tìm kiếm thông tin hỗ trợ những gì họ đã tin tưởng trong khi bỏ qua những thông tin thách thức những niềm tin đó. Hãy tưởng tượng một nhân viên tin rằng đồng nghiệp là người khó làm việc cùng. Mọi phản hồi chậm trễ, trễ thời hạn hoặc bất đồng đều trở thành bằng chứng ủng hộ niềm tin đó. Những tương tác tích cực thường nhận được ít sự chú ý hơn.
Theo thời gian, niềm tin ngày càng mạnh mẽ hơn vì nhân viên tiếp tục thu thập bằng chứng xác nhận điều đó. Thiên kiến xác nhận có thể ảnh hưởng đến quyết định tuyển dụng, đánh giá hiệu suất, thăng tiến và tương tác hàng ngày tại nơi làm việc. Những nhà lãnh đạo nhận ra xu hướng này có nhiều khả năng sẽ tạm dừng, thu thập thêm thông tin và thách thức những kết luận ban đầu của họ.
Lỗi phân bổ cơ bản tạo ra sự hiểu lầm dẫn đến xung đột như thế nào?
Các nhà tâm lý học sử dụng thuật ngữ lỗi quy kết cơ bản để mô tả xu hướng giải thích hành vi của người khác khác với hành vi của chúng ta. Đây là một trong những nguồn gây hiểu lầm phổ biến nhất ở nơi làm việc.
Khi một nhân viên khác trễ hạn, mọi người thường cho rằng thất bại là do các đặc điểm cá nhân như khả năng tổ chức kém, thiếu cam kết hoặc nỗ lực không đủ. Khi họ lỡ thời hạn, họ có nhiều khả năng giải thích nó thông qua các trường hợp như các ưu tiên cạnh tranh, kỳ vọng không thực tế hoặc những trở ngại bất ngờ.
Sự khác biệt này có vẻ nhỏ nhưng nó có những hậu quả đáng kể. Nhân viên bắt đầu đánh giá lẫn nhau dựa trên những giả định về tính cách của họ thay vì tìm cách hiểu những hoàn cảnh ảnh hưởng đến hành vi của họ. Các mối quan hệ trở nên căng thẳng vì mọi người cảm thấy bị hiểu lầm hoặc bị đánh giá không công bằng.
Tò mò có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc giải quyết xu hướng này. Những nhân viên đặt câu hỏi trước khi đưa ra kết luận thường khám phá ra những thông tin mà ban đầu họ không có. Việc trễ thời hạn có thể là do các ưu tiên xung đột nhau. Phản hồi chậm trễ có thể là do trường hợp khẩn cấp trong gia đình. Sự gián đoạn trong giao tiếp có thể bắt nguồn từ những kỳ vọng không rõ ràng hơn là do cố ý bỏ bê.
Thành kiến trong nhóm ảnh hưởng đến xung đột tại nơi làm việc như thế nào?
Mọi người thường bị thu hút bởi những người có cùng hoàn cảnh, kinh nghiệm và quan điểm. Các nhà tâm lý học gọi xu hướng này là thành kiến trong nhóm. Trong nhiều tổ chức, sự thiên vị trong nhóm ảnh hưởng đến việc ai được chú ý, ý kiến của ai được lắng nghe và ai được tiếp cận các cơ hội có giá trị. Các nhà lãnh đạo có thể vô tình tìm kiếm ý kiến từ những người có suy nghĩ tương tự. Nhân viên có thể đặt niềm tin lớn hơn vào những đề xuất từ các thành viên trong bộ phận của họ hơn là từ những cá nhân có nền tảng hoặc chuyên môn khác nhau. Sự thiên vị này thường phát triển mà không có mục đích xấu. Con người thường cảm thấy thoải mái hơn khi ở gần những người có vẻ quen thuộc. Kinh nghiệm được chia sẻ tạo ra cảm giác tin cậy và có thể dự đoán được.
Thách thức là sự đổi mới thường xuyên xuất hiện khi các quan điểm khác nhau xung đột với nhau. Tổ chức được hưởng lợi khi nhân viên xây dựng mối quan hệ giữa các phòng ban, thế hệ và khu vực chức năng. Những nhà lãnh đạo tạo ra cơ hội hợp tác đa chức năng thường giảm thiểu những rào cản mà sự thiên vị trong nhóm có thể tạo ra.
Các giả định ngăn chặn sự tò mò và gia tăng xung đột như thế nào?
Trong số tất cả các yếu tố tâm lý được thảo luận ở đây, các giả định có thể có tác động lớn nhất đến các mối quan hệ ở nơi làm việc. Trong nghiên cứu của tôi về trí tò mò, các giả định luôn nổi lên như một trong những rào cản mạnh mẽ nhất đối với việc học tập, đổi mới và hợp tác.
Các giả định tạo ra ảo tưởng về sự hiểu biết. Một khi mọi người tin rằng họ đã biết lý do tại sao ai đó hành xử theo một cách nhất định, họ sẽ ngừng đặt câu hỏi, ngừng thu thập thông tin và ngừng khám phá những cách giải thích khác.
Một số giả định Tôi thấy trong các tổ chức bao gồm những điều như người quản lý cho rằng nhân viên thiếu động lực, nhân viên cho rằng lãnh đạo không quan tâm đến mối quan tâm của nhân viên hoặc một bộ phận cho rằng nhóm khác không muốn thay đổi. Những giả định này dần dần được chấp nhận như sự thật ngay cả khi có rất ít bằng chứng ủng hộ chúng.
Sự tò mò làm gián đoạn quá trình này. Các câu hỏi khuyến khích mọi người thu thập thông tin trước khi đưa ra kết luận. Những nhân viên luôn tò mò có nhiều khả năng thử thách chính mình hơn nhận thức tìm kiếm những góc nhìn bổ sung và khám phá thông tin làm thay đổi cách họ nhìn nhận một tình huống. Sự tò mò không loại bỏ được xung đột, nhưng nó thường ngăn cản sự hiểu lầm leo thang thành những vấn đề lớn hơn.
Các nhà lãnh đạo có thể làm gì với những động lực tâm lý này để tránh xung đột?
Nhiều xung đột tại nơi làm việc bắt đầu từ lâu trước khi xảy ra bất đồng đầu tiên. Chúng bắt đầu khi mọi người đưa ra các giả định, rút ra kết luận và tạo ra những câu chuyện về người khác mà không có được bức tranh toàn cảnh. Bản sắc xã hội, thiên kiến xác nhận lỗi phân bổ, thành kiến trong nhóm và các giả định ảnh hưởng đến cách nhân viên diễn giải các tương tác hàng ngày mà thường không nhận ra. Các giả định tạo ra ảo tưởng về sự hiểu biết, đó là lý do tại sao sự tò mò có thể là một công cụ mạnh mẽ để cải thiện các mối quan hệ tại nơi làm việc.
Những nhà lãnh đạo khuyến khích mọi người đặt câu hỏi trước khi đưa ra phán xét, tìm kiếm sự thấu hiểu trước khi đổ lỗi và luôn cởi mở với những quan điểm thách thức chính họ sẽ tạo ra nền văn hóa mạnh mẽ hơn và đội ngũ hiệu quả hơn. Sự thay đổi đó giúp cải thiện sự hợp tác, củng cố các mối quan hệ và giảm bớt phần lớn những xung đột không cần thiết làm hạn chế hiệu quả hoạt động của tổ chức.